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    全过程工程咨询，涉及建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、环境影响评价、工程勘察、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、施工单位的确定、施工前期准备、施工过程管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。

全过程工程咨询高度整合的服务内容可助力项目实现更快的工期、更小的风险、更省的投资和更高的品质等目标，同时也是政策导向和行业进步的体现。

承包商单次招标的优势，可使其合同成本大大低于传统模式下设计、造价、监理等参建单位多次发包的合同成本，实现“1+1>2”的效益。由于咨询服务商服务覆盖全过程，整合了各阶段工作服务内容，更有利于实现全过程投资控制，通过限额设计、优化设计和精细化管理等措施降低“三超”风险，提高投资收益，确保项目的投资目标。

由一家单位提供全过程工程咨询服务的情况下，一方面，承包单位可最大限度处理内部关系，大幅度减少业主日常管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗，优化管理界面；另一方面，模式不同于传统模式冗长繁多的招标次数和期限，可有效优化项目组织和简化合同关系，并克服设计、造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节的矛盾，缩短项目建设周期。

各专业过程的衔接和互补，可提前规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷，承包商既注重项目的微观质量，更重视建设品质、使用功能等宏观质量。模式还可以充分承包商的主动性、积极性和创造性，促进新技术、新工艺、新方法的应用。

五方主体责任制和住建部工程质量安全三年提升行动背景下，建设单位的责任风险加大，服务商作为项目的主要参与方和负责方，势必发挥全过程管理优势，通过强化管控减少甚至杜绝生产安全事故，从而较大程度降低或规避建设单位主体责任风险。同时，可有效避免因众多管理关系伴生的廉洁风险，有利于规范建筑市场秩序，减少违法违规的行为。

项目启动的时候，要协助业主明确项目的概念，确定项目规模、投资回报率、工艺要求等。关键的两点：
一是确定项目的范围，不要做额外的工作，做好WBS；
二是不要镀金，设计一定要满足于合同的要求，而不是做些不解决实际问题，没有应用价值的项目活动。所以PMC的工作在于把业主的投资回报率最大化，明确范围，落实资源、识别项目相关方。

良好的策划是成功的一半。在项目执行之前的时间会非常长，策划阶段首先要是做的是WBS（工作分解结构），协调项目方的期望，召开项目启动会，优化目标。
确定WBS，随后做分解和细化，最后做项目管理计划并确定OBS（组织分解结构）的管理，做执行计划，确定CBS（成本分解结构）。这些是项目执行时期需要提交的计划。
项目执行计划是PMC审核、业主批准；或者是PMC直接批准，这是在职能划分图里及合同中确定的权责。

在项目实施阶段，主要是按照项目管理策划要求来组织资源，确定和实施具体措施，完成项目管理策划中确定的工作，去保证项目的顺利进行和完成。

在监控过程中，PMC要对照项目管理计划来监督项目、分析项目绩效、识别变更、处理变更。

最后的收尾阶段进行鉴定、评审等工作，然后进行项目的归档。这些工作都是要在跟业主签合同的时候确定各自的权责和工作范围。